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张瑞敏:目前全世界企业都在想办法向互联网转型

【发表时间:2019-10-09 16:42:18 来源:】

  1月15日,海尔集团与通用电气签署谅解备忘录,双方将在全球范围内合作,共同在工业互联网、医疗、先进制造领域提升双方企业的竞争力。根据备忘录,海尔集团控股的青岛海尔将以54亿美元向通用电气购买其家电业务相关资产,并进行业务整合,双方预期交易将在2016年第二季度完成。这一备受瞩目的并购案也让海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏再度成为焦点人物。多数声音认为,海尔收购通用电气家电业务,和张瑞敏近年来力推的海尔转型密不可分,而这也将会成为未来海尔国际化和不断壮大的契机。

  在2015年底举行的第二届世界互联网大会期间,张瑞敏接受《经济参考报》记者采访时,再度分享了自己的互联网方法论,以及如何运用互联网思维来帮助传统企业实现转型。

  “定制化”是风口

  在第二届世界互联网大会期间,张瑞敏被问及:“您去年说不用微信,现在还用吗?”他回应称:“马化腾曾推荐我用微信,我当时没有用。他昨天又跟我说这个事,我跟他说,这是两个问题。我自己用不用不重要,和整个企业能不能转型互联网没有必然联系,我用微信,(海尔)就转成互联网了?”

  在张瑞敏看来,企业转型、互联网思维和使用互联网工具和应用,并没有太大关系,关键是如何理解互联网时代企业的发展方式。

  作为传统制造业的代表,面对互联网冲击,张瑞敏坦言,海尔也在积极寻找转型的道路。“其实,目前全世界企业都在想办法向互联网转型,美国的传统企业转型也非常困难。我到美国见过很多美国大型企业,比如,IBM高层就跟我讲,有的转型方法很不错,但我们不可能做,是因为制度的问题。”张瑞敏说,“为什么对全世界企业而言都很困难,因为你必须要颠覆企业原来的传统结构,搞不好就会完蛋。”

  即便如此,张瑞敏坚定认为,如果对全世界都是挑战的话,反而会成为中国企业的机遇。他认为,现在很多企业尝试在做的,正是习近平总书记提出的“供给侧改革”,即创造生产力,淘汰落后产能。“这正是传统企业互联网时代转型的正确道路。” 张瑞敏认为,互联网未来的发展方向,是如何满足用户的个性化需求——而这正是传统企业转型的关键。“现在全球互联网一共有三类平台:第一类是聚合平台,如交易平台,电商就是交易平台,发展得非常快;第二类是社交平台,就像脸谱这类,在上面进行网络社交活动;第三类是移动平台,像物流这类体系。但这三类平台都缺少一个重要元素,就是定制化,即如何满足用户的个性化需求。直截了当地说,就好比3D打印,我有一个需求,3D打印技术就能按照我的设想和要求打印出来。”

  张瑞敏认为,正是这样的现实,决定了一个“风口”一定是定制平台的竞争。“现在的电商差不多把实体店挤掉了,实体店和电商比没有什么竞争力。未来,定制化应该是不依靠实体店和电商,和用户彻底零距离。这也体现了互联网一个非常重要的原则——无缝连接。现在大家都在朝这个方向发展。”

  此外,张瑞敏还认同美国趋势学家杰里米·里夫金对共享经济这一趋势的判断。“用户的个性化定制将最终演化成共享经济。所有的东西用户不一定都拥有,但通过共享就可以获得使用权。而这将成为未来十年互联网产业和经济发展的大趋势。”张瑞敏认为,既然定制化将成为未来发展趋势,企业就应尽力去满足用户的这种需求,根据这一趋势调整和改变原有的生产、销售方式。

  张瑞敏强调,互联网时代企业应该从单一的卖产品转变为满足用户需求,进而创造用户资源,这就要求企业和用户实现“零距离”接触。“要从设计产品开始就和用户接触,知道用户真正想要什么样的产品,将他们的意见体现在产品设计中。”张瑞敏解释道,“并不是简单使用互联网工具和用户沟通,就可以称作‘互联网思维\\’,‘互联网思维\\’是在产品设计、生产、销售、售后服务的各个环节和用户建立起联系,及时听取用户声音,根据用户需求及时调整企业经营。”

  砍掉中间层

  张瑞敏告诉记者,从用户出发就要求企业进一步调整公司构架,以便真正适应互联时代的发展规律。事实上,在海尔业务发展的同时,张瑞敏一直在对公司构架进行调整。自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元后,2015年海尔将重点放在了加快孵化“小微”企业上,这使得海尔在集团层面加速向“平台”演化。

  目前,海尔平台已有183个小微生态圈。除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、智胜冰箱等从传统产业孵化出的小微企业外,2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等诸多新项目。这些项目中,有些海尔占大股,有些海尔只占小股,海尔对此完全持开放态度。“即使没有控股,海尔仍有控制权,因为这些小微企业还是在海尔的平台和品牌上创业。”张瑞敏说。

  “过去员工每天就是听命于老板、总部的指示去做事;现在变成了投资关系,每个组织都要自己完成市场化,让员工真正成为市场的主体。”张瑞敏认为,这种鼓励员工内部创业的方式,使海尔充满活力,也为海尔未来积攒了更多能量。

  但他也坦言,这一转型困难不小。“往这方面推,其实很难。小微企业一开始由集团来投资,但之后的发展必须要有风投参与,我们把这叫作‘资本市场化\\’。”张瑞敏认为,有了“资本市场化”,就一定会带来“人才市场化”,会使更多人才汇聚在海尔的平台上,但这给企业的管理带来了新的挑战。“传统企业的组织结构是金字塔型,‘为了跟上用户点击鼠标的速度\\’、‘让听得见炮声的人决策\\’,海尔前几年开始将组织结构变为‘倒金字塔型\\’,让管理层为平台上的小微企业提供服务。”张瑞敏说,为了让管理适应海尔平台化转型,在过去几年公司坚决地展开组织架构转型,其主线就是大刀阔斧地砍掉“中间层”。

  2014年6月,张瑞敏在沃顿商学院全球论坛演讲时首次透露,2013年海尔去掉了16000名中层,变成70000人,去掉比例为18.6%,2014年还要去掉10000名中层。这一事件当时曾引发不少争议。

  张瑞敏告诉记者,经过这两年砍掉中间层的实践,海尔的组织形态已经不是当初提出的“倒金字塔型”,而是向很多互联网公司一样,变得扁平。“因为单纯地倒三角还是管理人员去支持一线,中间层在其中过滤很多信息。现在的需求,不是说一线有什么东西上报给管理层,管理层再去支持他,而是要变为一个整体,所以中间层就应该去掉。没有中间层,所有人都在一线,共同满足用户的需求,组成一个‘利益共同体\\’。” 张瑞敏解释道,“取消掉中间层后,海尔的员工不再听命于上级,而是听命于市场,转变为整合社会资源的‘创客\\’,这使得原来海尔单纯的管控组织,变成了一个生态圈。”

  “海尔原来是有边界的。过去做电器,白色家电,海尔连续六年成为全球白电第一位。再往下继续发展,就是不断提高产量、不断扩大销售范围,可以在全球都开设海尔的工厂。但是这样做现在不行,互联网时代每个人都在创业,不一定做电器就要一做到底,可以拓展到其他领域。比如海尔现在做智慧烤箱,吸引大批用户,用户群继而聚合在一起探讨食品,下一步就可以发展食品行业的上下游产业,这就产生了融合效应。”张瑞敏说,砍掉中间层带给海尔的变化显而易见,现在的海尔已经不再是一家单纯的白电生产销售公司。“海尔现在涉及很多领域,比如做蛋品,从孵化鸡蛋的设备,一直到养殖和售卖鸡肉,这样一条龙,在全国做得非常大。可以看出来,这和家电没有任何关系。互联网时代,不能轻易给一个企业贴上一个标签,说你就是做白色家电的,现在海尔是做什么呢?就是做用户体验的,做用户需求的,只要用户有需求,什么都可以做。”

  “我认为传统企业和互联网企业最大的不同,就在于传统企业重顾客,互联网企业重用户。顾客是什么呢?顾客是一次性交易的终点,简单说就是你给我钱,我给你产品,咱俩没关系了。但是用户是一个交互的结点,全程都有他的参与,这是互联网企业和传统企业最大的不同。”张瑞敏说,海尔的转型就是从服务客户到服务用户。从这个角度说,尽管海尔的主业并不是传统意义上的互联网业务,但已经是一家名副其实的互联网公司了。

  避免走日本企业的老路

  在关注企业互联网转型的同时,张瑞敏对海尔的传统家电业务仍非常关心。他表示,进入互联网时代后,索尼、东芝等不少日本老牌的传统家电企业日渐衰落,这值得海尔这样的企业研究,并且要避免走日本的衰退之路。

  “日本企业原来是我们的老师,特别是家电行业,我们就是以日本为师才起家的。但现在,日本的企业产品质量没有下降,研发水平没有下降,品牌影响力没有下降,但为什么突然之间亏损了呢?索尼、松下都是长时间巨额亏损。这其中最主要的原因是他们和用户之间的距离非常大。”

  张瑞敏认为,日本的家电巨头,并没有用互联网思维改造自己,经营理念仍停留在服务客户的时代。“海尔兼并日本三洋的白电,三洋白电已经亏损好多年,我曾问过三洋一个问题,‘你们亏损了这么多年,到底是谁的责任呢?\\’问了一圈最后说谁都没有责任:研发的说,我是根据你的要求来研发的;制造的说,我们是根据研发产品制造的,且制造无懈可击;销售的说,你制造之后我们来销售,市场觉得这个产品不对路,我们也没办法。这样一来,三洋白电亏损了几年,一直得不到改善。”张瑞敏说,海尔兼并三洋白电后,开始与三洋充分沟通,传递出一个理念,就是所有人都要共同为市场负责,创造的效益要大家共享。在采取了一系列措施后,三洋的理念得到了改变。在海尔接手三洋白电八个月后,三洋就实现了止亏。

  张瑞敏介绍,在和日本企业接触后发现,其实日本企业员工非常努力,企业非常优秀,但是他们不具备互联网时代所要求的必要素质,其实就是三个字——零距离。“和用户之间不能做到零距离就麻烦了。更为重要的是,互联网时代企业流程要做出改变,从原来的串联变成并联。”张瑞敏说,“原来的串联流程就是,调研之后拿出方案,方案变成设计方案,再到制造方案,最后是销售方案。互联网时代的并联,就是要求大家聚在一起共同创造用户需求。这两种完全不同的思维方式,决定了互联网时代企业经营的成败。”
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